Invention totalement farfelue ou nouvelle niche business à explorer ? La montre Spacewalk par Seiko a été créée pour fonctionner dans l’espace. Richard Garriott, un des tous premiers touristes de l’espace, l’a même testée pour vous !

En lançant la montre Spacewalk, Seiko avait de quoi en dérouter plus d’un(e). Qui achèterait une montre simplement parce que celle-ci est capable de fonctionner dans l’espace ? Une poignée d’astronautes et quelques curieux à travers le monde ? Ou des milliers de consommateurs ?

La Spacewalk se veut avant tout comme une vitrine de la marque, Seiko mettant en avant ses capacités en matière de recherche et d’innovation. Car la Spacewalk est un véritable défi technologique. Comme le rappelle la marque d’horlogerie japonaise, la première décision importante à prendre lors de la conception de la montre fut celle du mouvement à utiliser. Les montres fonctionnant sur batteries ne pouvant être utilisées dans l’espace pour des raisons de sécurité, les mouvements à quartz furent écartés dès les débuts du projet. Etant donné que la température dans l’espace peut osciller entre -20 et 70° celsius, une montre reposant uniquement sur une technologie mécanique ne pouvait faire l’affaire, sous peine d’être imprécise. Le choix s’est donc porté sur la technologie Spring Drive, celle-ci disposant d’un régulateur à triple synchronisation, mécanique, électrique et électromagnétique, offrant une exposition moindre aux variations de température ou aux radiations. Un choix approprié, notamment pour les sorties extravéhiculaires.

L’objet aura finalement été porté en octobre 2008 par Richard Garriott, sixième touriste de l’espace et ancienne figure majeure de l’industrie des jeux vidéos. Son père n’est autre qu’Owen Garriott, lui-même astronaute de la NASA ayant séjourné à deux reprises dans l’espace.

Richard Garriott emporta avec lui quatre exemplaires de la montre développée par Seiko, dont deux restèrent à bord de la station spatiale internationale après son retour. C’est un de ces deux exemplaires qui fut testé en décembre 2008 par le cosmonaute Yuri Lonchakov lors d’une sortie extravéhiculaire longue de plus de cinq heures. La Seiko Spring Drive Spacewalk fonctionna parfaitement et sans imprécision. Une des deux montres rapportées par Richard Garriott fut vendue aux enchères pour $45.600, les bénéfices allant à des œuvres de charité.

C’est pour maintenir l’intérêt du public pour une industrie potentielle future, celle des voyages dans l’espace, que Richard Garriott a insisté auprès de Seiko afin que la marque commercialise une édition commémorative de la montre. La Spacewalk est fabriquée en titane ultra-léger, pour un poids ne dépassant pas les 92 grammes. Une centaine d’exemplaires devraient être commercialisés, à un prix tournant autour des \.000. Alors oui,, cela fait une petite somme évidemment, alors qu´ici bas vous pouvez avoir l´heure et du style avec une montre classique…

Un nouveau créneau pour la marque d’horlogerie japonaise, créée en 1881 par Kintaro Hattori ? Dans le fond, des milliers de montres de plongée ou de course sont vendues chaque année à travers le monde, à des consommateurs bien loins d’exploiter les capacités supposées de leur acquisition…alors pourquoi pas vendre des montres capables d’aller dans l’espace ?

- « A limited commemorative edition of the SEIKO Spring Drive Spacewalk is now available worldwide », communiqué de presse, Seiko.
- « La Montre du jour : Seiko Spring Drive Spacewalk », Blog Montre.

Dans un secteur où la concurrence est exsangue, la compagnie irlandaise Ryanair ne manque pas d’idées…et ne manque pas d’air non plus. Allant jusqu’au bout de ses principes, le transporteur low-cost le plus important d’Europe vient d’annoncer qu’il réfléchissait à faire voyager sa clientèle debout, dans l’optique de réduire le prix de ses billets, et par la même occasion, ses coûts. Retour sur un concept pas si extravagant…

Ryanair, une compagnie pionnière en Europe

Lorsque que Ryanair est fondée en 1985, il ne s’agit encore que d’une modeste société d’aviation civile tournant sur un unique Embraer Bandeirante de 15 places. La compagnie tente alors de briser le duopole des vols Londres-Irlande, jusqu’ici détenu par Aer Lingus et British Airways, tout en profitant de la dérégulation du secteur impulsée par le Premier ministre britannique Margaret Thatcher.

Mais en 1991, en dépit d’un nombre de passagers toujours plus élevé, le transporteur aérien connaît de sérieuses difficultés. Michael O’Leary est alors envoyé aux Etats-Unis afin d’étudier le modèle novateur de Southwest Airlines, une compagnie réputée pour ses bas prix, et son service sans fioritures. Il en revient convaincu que le modèle low-cost, combiné à des rotations d’avions rapides ainsi qu’à l’utilisation d’un seul et unique modèle pour toute la flotte sont les clefs de la réussite. Le nouveau Ryanair est né.

Des idées certes osées…

Depuis, la compagnie irlandaise ne cesse d’innover, et ne se prive pas lorsqu’il s’agit de s’inspirer et reproduire les recettes qu’elle trouve ailleurs. On constatera qu’il est impossible de réserver un vol autrement que sur son site Internet ou via son centre d’appel, ce afin de supprimer définitivement les frais liés aux agences de voyage. Toute la flotte, soit près de 200 appareils, tourne sur un seul modèle (Boeing 737-800), composé de sièges en cuir non inclinables, sans poche arrière, et avec les instructions en cas d’urgence collées sur l’arrière des sièges, et ce dans un seul but : réduire les coûts tout en accélérant le nettoyage de l’engin ainsi que les inspections de sécurité entre deux vols.

Michael O'Leary (CEO, Ryanair)

Mais les idées extravagantes sont aussi légion de la part du transporteur. Suppression des caches-hublots, toilettes payantes, vente de tickets de grattage durant les vols, contact uniquement par appel surtaxé, personnes obèses payant un deuxième siège, augmentation de 3% des salaires à l’exception du personnel syndiqué, sponsoring interne des éléments de l’avion, communications téléphoniques à bord, campagnes publicitaires comparatives particulièrement agressives, abandon progressif des comptoirs d’enregistrement…Toutes ne font pas l’unanimité, et toutes n’ont pas été adoptées. Mais au-delà des économies potentielles, c’est surtout sur son image bon marché que la compagnie communique.

…mais des idées réfléchies

L’idée de faire voyager la clientèle debout n’est pour autant pas dénuée de toute rationalité économique. Bien que soumise à l’approbation du régulateur aérien, une telle mesure a déjà été expérimentée par la compagnie chinoise Spring Airlines. Transposée à Ryanair, elle permettrait de faire rentrer 50% de passagers en plus, tout en diminuant de 20% les coûts, selon son M. O’Leary. Elle s’inscrirait d’ailleurs parfaitement dans la stratégie d’épuration suivie par le groupe depuis une vingtaine d’années.

Mais outre les réductions de coûts drastiques, c’est la capacité de l’entreprise à générer des revenus subsidiaires – i.e. non liés à la vente de tickets, qui impressionne (près de 600 millions d’euros en 2009, soit 20% de son chiffre d’affaires). Pas étonnant donc de voir le transporteur s’ériger comme un véritable mastodonte européen, avec près de 60 millions de passagers en 2008-2009, dont 5,8 rien qu’en juin dernier. A titre de comparaison, un de ses concurrents les plus intimes et non moins renommé, British Airways, n’aura transporté « que » 2,93 millions de passagers à travers le monde sur le dernier mois. Et si, dans le contexte actuel, les low costs étaient désormais la norme du secteur ?